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特集:大环境不景气的情况下还在发展的企业 顶级访谈1

特集:大环境不景气的情况下还在发展的企业 顶级访谈1
提高安徽马鞍山分公司的生产效率
重机(中国)缝纫研究中心支援下的改善活动

大同利美特(上海)有限公司
大同利美特(上海)有限公司 总经理 塚原 淳
大同利美特(上海)有限公司 总经理 塚原 淳

 日本DAIDOH LIMITED公司创立于1879年,是一家拥有130年历史的集纺纱、印染、织布、整理、缝制于一体的“一条龙”生产和销售公司。本公司品牌男女服装的零售活动也在日本和中国两地进行。1979年与美国的传统西装品牌“Brooks Brothers”合资,设立了该品牌产品的日本销售公司。1995年设立大同利美特(上海)公司,将在日本培育和积累的生产技术全部转移到中国。2001年作为缝制部门的第2工厂,安徽省的马鞍山分公司开业,开始从上海依次接管男式西裤、女式上衣、男式西装定制及男式上衣的生产。现在日本国内已经没有工厂。今后想把生产基地放在马鞍山分公司,因为它在缝纫业劳务成本方面的优势比上海更大。为此,马鞍山分公司接受了重机(中国)缝纫研究中心的援助,正在致力于提高生产效率。
大同利美特(上海)有限公司马鞍山分公司
大同利美特(上海)有限公司马鞍山分公司

高效化团队
高效化团队

LK-1901ASS 高速电子圆头套结机
LK-1901ASS 高速电子圆头套结机

LK-1902ASS 高速电子西裤套结机(横置式)
LK-1902ASS 高速电子西裤套结机(横置式)

APW-196 平缝自动开袋机(斜袋型)
APW-196 平缝自动开袋机(斜袋型)

MOR-3904 包缝机(单针包缝,上下差动送布)
MOR-3904 包缝机(单针包缝,上下差动送布)

DDL-8700-7 高速单针带自动切线平缝机
DDL-8700-7 高速单针带自动切线平缝机

工厂内部全景
工厂内部全景
彻底追求“领域”、“信誉”和“效率”

 DAIDOH LIMITED在经营上有三个关键词,即“领域”、“信誉”、“效率”。首先,企业的领域以擅长的纤维“羊毛”为纵轴,定位是“从牧场到零售商店‘一条龙’式的高品质生产商”。产品的“质量”信誉对于生产商而言是最基本的。谈到中国的生产,冢原淳总经理指出:“至今为止最重视的一直是品质。经过我们的努力,品牌的知名度已大为提高,并取得了一定成果。今后的课题是效率。”
 开业已有13个年头的上海第一工厂经历了继承日本技术的阶段,正在踏上开发独创技术的新阶段。但是马鞍山分公司缝制部门的生产效率不及上海也是事实。“比起上海,马鞍山的劳务成本具有优势。但是如果在低生产效率的状态下转移生产,其优势将被完全抵消”。
 在具有连贯性的工序中,纺纱、印染、织布和整理是比较依赖于设备的生产工序,即使是劳务成本较高的上海也还可以发挥竞争力。但是象征劳动密集型产业的缝纫就不同了。而且,大同利美特的产品并非单件批量生产,需要技术熟练的多面手经过很多道手工作业才能完成。将马鞍山分公司的生产效率提高到超越上海第1工厂的水平乃是战略性的重要课题。


通过提高生产效率增加10%的利润

 DAIDOH LIMITED于1964年投入日本缝纫业。此后缝制工厂的主要设备都使用JUKI产品。借助JUKI缝制效率研究所(现在的缝制研究所)的力量培养出了公司内部的缝制工厂管理专家,从而提高了国内6家工厂的生产效率。冢原总经理以前也曾在JUKI的那须研修中心(枥木县)接受过2个月的研修,学习了各种设备的技术和生产管理。有了这样的经验,马鞍山分公司决定接受重机(中国)缝纫研究中心的援助,以提高生产效率。目标是通过提高生产效率使利润增长10%。
 2008年的2月份和同年的11月份,公司分别举办了为期3天和2天的研修会和现场OJT培训培训的对象是班长和组长。大同利美特(上海)的服装生产部长兼马鞍山分公司经理吕群欣在回顾时表示“培训收获很大”。接着,在2009年2月~5月间,实施了每个月的工厂诊断,制定生产管理规划,变更布局等的改善活动。马鞍山分公司的王军次长说:“清楚地看到了导致浪费、生产效率降低的环节,明白了应怎样改进。”
从工厂诊断的结果可以看出存在以下问题。

  • 寻找衣片、进行分类时存在浪费现象
  • 因为衣片不足,或者前道工序的半成品还未到,结果导致长时间等待
  • 连续的工序之间隔开较大距离,导致搬运、传送过程中产生浪费现象
  • 缝制返工较多
  • 喝茶时离开岗位
通过分析发现了以下一些原因:(1)半成品过多;(2)作业的平衡性不良;(3)工序设备等布局并未达到最佳;(4)遵守基准等方面的培训进行得不彻底。


改善活动之1
~通过分析制定工序使生产线的平衡最佳化~


 了解了妨碍生产效率提高的问题及其原因,接下来只要努力改善就行了。实际的作业从马鞍山分公司的最大品种 — 男式西裤的生产线着手。具体课题是改善生产线的平衡性,使布局最合理以及减少半成品。
为了使生产线的平衡最合理,必须事先进行工序分析,确定作业分配。对每个项目进行工序分析是非常费事的作业,于是进行了包括各种变化和花样的主工序分析。此外,还对基本项目进行了工序分析,以备不时之需。这样,在进行新型号产品的工序分析时,就可大大缩短所需工时。
 其次,在工序编制方面结合工序分析,对各衣片组、装配组人员进行分配,根据组的类别(后片、前片、前襟、腰环、装配5项)取得产量平衡。而在装配方面,将作业项目分配给每位作业人员,取得生产线的平衡,以便进行产品下料。该作业也由于规格化制作,能够在较短的时间完成。
 由王次长编制作业分配计划,班长决定各作业人员的分工进行作业的模式终于形成了。


改善活动之2
~无论何种型号的产品都能生产的灵活布局~


 由于作业方法随产品型号而变,最佳布局也必须根据产品型号决定要使用的设备,再将它们按照工序的先后排列。但是,由于订货的批量很小,平均只有300件,而且型号每天都会发生1次变更,因此给每1种型号选定、配置设备,实际上是不现实的。因此,公司在3月下旬进行了新的生产线设计,使任何型号的产品都能在线上生产。其要点如下所述。

  • 最低限度的必要设备(撤除多余设备)→撤去了20多台设备
  • 按照最费工时的产品型号决定要用的设备
  • 按各衣片(后片、前片、腰环、前襟)、装配组的类别布局
  • 在靠近组件投放的场所堆放成品衣片
  • 按照工序的先后顺序配置设备
  • 将工序间的间隔控制在最低限度,缩短搬运距离
  • 使用频度低的设备配置在备用缝纫机位置处
改善后布局
改善后布局
改善前布局
改善前布局



减少半成品数量,缩短准备时间,提高效率

 最后,通过减少投料量、搬出成品的方法减少了半成品。以下几点是关键:(1)减少物料→减少工序间(组件、衣片)的半成品;(2)决定开始制作的场所(不得放置无关物品),以便于管理成品衣片的制作量,保持少量状态;(3)先进先出→消除寻找、分类造成的浪费。
 由此,已将准备时间从5天缩短至2天半。而且,寻找、分类作业、搬运传送、待料时间、支援作业、返工等各种浪费都减少了,作业的进度管理也容易了。
 男式西裤的产量从今年1月到5月已经提高了20%,而且已经提出了至年末再增长10%的目标。从今年下半年起将这新的生产模式推广到男式上衣、女式服装等其它项目。


全体作业人员的意识改革

 今后的课题是将在男式西裤生产线上获得的实际经验推广到其它生产线,提高整个工厂的生产效率。为此,从工序分析到工序编制的技术和经验要由班长继承下去,全体作业人员的意识改革至关重要。
 上海第一工厂和马鞍山分公司缝制部门的从业人员共约800人,一年约可生产30万件服装。产品中的本公司品牌占70%,剩下的是其它公司的OEM生产。60%弱出口日本、40%弱出口欧美是产品的现状。今后随着中国对高级西服需求的增长,面向中国国内的销售额增长值得期待。马鞍山是中国著名的钢铁城市,而今后它也必将作为高级西服的缝制基地发展壮大。

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